2008年6月，以实施“政企分开”为契机，南汇水务集团（浦东水务集团前身）正式组建，注册资本为24亿元人民币。作为浦东新区公共服务类直属企业，集团承担着原南汇地区供排水一体化运营管理职能，同时发挥好企业融资功能，推进南片地区供排水基础设施建设。集团目前有在编员工1000余人，系统内企业通过业务整合和完善，形成了四大业务板块（供水、排水、市政建设和资产经营）。

上海南汇自来水有限公司拥有制水厂2座，泵站5座；日供水能力为68万立方米，直接供水范围530平方公里，惠及常住人口115万，服务企事业单位24000余家。并向临港地区馈水，日*高馈水量达10万立方米。

上海南汇排水有限公司拥有污水处理厂1座，污水输送企业1家，泵站30多座；日处理污水能力20万立方米，污水排放标准于2018提升到一级A标准，是浦东新区南片地区从事城市水环境治理的专业单位。

上海南汇水利市政工程有限公司具有市政公用工程施工总承包壹级、水利水电工程施工总承包贰级资质；主要承担供排水基础设施的建设和管理职能。2018年起，承担起浦东南片河道养护任务，养护河道近万条，河道总长度达到3800多公里。

上海南汇水务集团资产经营有限公司主要负责集团主业之外，原承接的各类脱钩企业的管理。涉及资产管理、殡葬服务、招商平台等多个行业。

2016年6月，随着浦东国资国企改革步伐的加快，经浦东新区人民政府批准，集团已更名为“上海浦东水务（集团）有限公司”，步入了发展的新时期。

在本次管理信息化平台建设之前，浦东水务集团的管理信息系统应用较为基础，只有单体财务系统、单体仓库出入库管理系统、OA办公系统中的几项应用在使用，尚未完全涵盖集团核心的业务管理和运营管理，且在使用的系统功能既简单又各自独立，无法满足集团统一的管控目标。

在日常管理过程中问题矛盾较为突出有以下几点：

· 业务管理过程数据采集不规范

· 业务信息传递效率低

· 数据统计信息误差大

· 审核监管难度大

· 财务核算结账时间长

· 财务报表、预算手工工作量大

· 人力资源状况不能及时掌握

· 决策参考信息失真与滞后

同时，上海市国资委也要求各国企：“加强集团总部与所属企业的智慧互联，将集团逐级的国资监管与管控信息化、运营信息化相融合，建设统一门户、一体化平台和应用的智慧总部，实现企业业务流、信息流、资金流等的全程、实时、智能和网络化管控。”

因此，浦东水务集团迫切需要建设一套集团统一的信息化管理协同平台来满足集团快速发展及国资委监管的需要。

浦东水务项目总体目标

建立浦东水务集团物资采招、工程项目管理、集团财务管控、集团人力资源管理四大板块的统一门户、一体化管理信息协同平台，将集团的业务流、信息流、资金流三流合一，实现集团“集中管控、业务协同、运营规范、降本增效”的管理目标。

浦东水务项目整体业务蓝图

浦东水务项目的应用亮点

供应链向前延展，实现网上物资招投标管理

招标立项信息可以通过EAS系统进行录入，并通过接口发布至采招门户网站，同时实现后台日志查看，规范了招标立项业务，提供了系统记录；

为浦东水务定制的采招门户网站，实现了供应商直接登录网站获取招标立项信息，同时能下载招标相关文档，获取中标通知，并方便供应链各单位直接进行采购询价。

集团统一供应商、价格、物料管理，实现重点物资的集采管控

实现集团供应商名录的准入管理，对重点物资供货价格、*高限价统一进行管理，实现材料分公司以销定购集采项目主材与水利市政公司的内部交易管理。

实现项目全生命周期过程管理

通过EAS工程项目管理系统，满足浦东水务工程行业的管理模式和管理特点，涵盖业主合同、立项、工程量预估、预算成本、物资需求计划、采购合同、入库、领料出库、产值上报、资金计划管理、付款管理等全部线下业务，覆盖项目全生命周期的过程管控，帮助用户高效、精准实现从线下业务到信息化的轻松落地及无缝集成应用，是典型的流程推动事务的集成管理系统平台。

统一集团财务核算，快速准确生成报表，业财一体化

通过EAS 集团财务管理，实现集团统一财务制度核算、快速高效输出财务报表及合并报表，将集团核算系统与人事、供应链、工程项目、费用报销、应付等业务系统联用，实现了业财一体化应用。

费用预算管控，成本预算执行分析

通过EAS预算费控系统，实现集团对一般可控费用、供排水千吨水成本预算的高效统一编制，实现集团对可控费用的管控与监督，对供排水成本的执行分析。

集团统一人力资源管理

通过EAS HR系统，实现集团人事组织架构统一管理，实现人员线上入离调转的集中管理。

实现员工请假、销假的线上审批管理；实现员工自助发起线上流程、查看自己的信息以及工资单。

实现全集团员工薪酬、社保的线上核算及代发，实现人事组织与财务组织的对应，高效生成薪酬凭证。

本次浦东水务信息化项目建立了集团物资采招、工程建设项目管理、集团财务管控、集团人力资源管理四大板块的集团统一信息化协同平台，实现了集团业务流、信息流、资金流的三流合一，实现集团、分（子）公司、项目的分级管控。基于平台逐步在全集团的推广，加强了集团层面的集中管控，实现单组织经营向多组织协同经营的模式，提升了协同办公效率。同时实现了集团资源全局共享，消除了业务部门信息孤岛，为企业搭建起了大数据共享平台，保证了财务、业务数据的准确性、完整性、及时性、有效性，为国资委、集团法务等内外部审计监管提供了系统保障，也为实现集团数字水务、智慧水务的中长期目标打下了坚实的基础。

1. 整体应用价值

管控能力大幅跃升

通过费用预算管控，有效控制了集团一般可控费用成本开支；通过集中的财务管理平台，规范了集团财务核算体系，实现了业财融合，满足了多维度的报表合并要求；通过集团招采平台，实现了集团集中采购和全集团采购业务信息的集中化；通过供应商准入机制、名录集中分配、货源价格等落实系统化管理，加强了集团对核心供应商及价格的集中管控；通过采招网站加强了与供应商的横向协同，提高工作效率的同时又保证了监管数据的可追溯。

工作效率显著提高

浦东水务工程业务的产值逐年大幅提高，人员编制却因人员退休等有所减少，在市场竞争日益增强的当下，通过信息化系统的辅助，帮助浦东水务提升人员工作效率，提高客户满意度。

业务流程更趋规范

信息化之前业务流程大多存在于头脑中、口头上，难以梳理出*佳的业务实践。通过信息化系统的上线，完成了一次全面的业务流程梳理工作。并且在系统的应用过程中，某些原本就不太合理的业务流程逐渐显露出来，让管理人员可以有的放矢地展开流程优化管理工作，并在追求卓越的路上不断前行。

信息数据有效积累

通过信息系统的持续运行，将浦东水务在不同工程项目上积累的成本数据整合、分类，形成企业的成本数据库，为之后项目的投标、成本管控、项目业绩考核提供依据。

过程成本充分受控

通过对工程成本的细分管理，将工作落实给项目中不同角色的操作人员，基本实现了成本不漏项，数据真实，完成了成本管控体系的建设，将以往相对滞后的成本分析工作，提前到项目进行过程中即可随时完成，为提前完成项目管控，控制成本提供帮助。

2. 业务版块应用价值

集团财务管控触角更加广泛

通过EAS 财务替代KIS数字化改造，解决集团统一财务制度核算、快速高效输出财务报表及合并报表，实现集团核算系统与人事、供应链、应付等业务系统联用，实现业财一体化应用；通过EAS预算费控系统，实现集团对一般可控费用、供排水千吨水成本预算的高效统一编制，实现集团对可控费用的管控与监督，对供排水成本的执行分析。

集团人力资源管理规范有序

通过EAS HR系统，实现集团人事组织架构统一管理，人员线上入离调转的集中管理，实现员工请假、销假的线上审批管理，实现全集团员工薪酬、社保的线上核算，实现员工自助发起线上流程、查看自己的信息以及工资单，实现人事组织与财务组织的对应，高效生成薪酬凭证。

集团物资采购管理透明高效

通过EAS 替代 K/3供应链数字化改造，实现集团供应商名录的准入管理，实现重点物资供货价格、*高限价的统一管理，实现材料分公司以销定购集采项目主材与水利市政公司的内部交易管理，实现各分子公司自采及库存管理。通过采招网站与EAS系统集成，实现招标立项、中标或未中标通知等网站发布的集团统一管理，实现名录内供应商通过采招网站与集团高效协同。

集团工程项目管理无缝衔接

通过EAS工程项目管理系统，满足浦东水务工程行业的管理模式和管理特点，涵盖业主合同、立项、工程量预估、预算成本、物资需求计划、采购合同、入库、领料出库、产值上报、资金计划管理、付款管理等全部线下业务，覆盖项目全生命周期的过程管控，帮助用户高效、精准实现从线下业务到信息化的轻松落地及无缝集成应用，是典型的流程推动事务的集成管理系统平台。