东莞晟世欣兴格力贸易有限公司（下称“东莞格力”）负责格力在东莞地区的宣传、销售、售后服务、品牌推广、市场开发管理等工作。2018年销售收入、网点规模、上交税金等已连续多年遥遥领先于其他品牌，稳居东莞家电行业首位。通过数字看东莞格力，40亿销售额，300家终端门店，70家经销商，60%市场份额。

家电行业在近年风起云涌，线上渠道崛起，电商入局线下，线上线下融合的渠道转型是格力必由之路。同时，格力数字化转型仍在路上，后续竞争格局关键在于格力渠道策略，区域性销售公司将为渠道变革重点。格力高层力图在围绕消费者，利用公司的产品和异业资源整合，建立一个品质生态系统，为消费者提供家居整体解决方案，用更加优质的产品和服务取得消费者的信任。

格力内部经营挑战，美的线上表现亮眼，格力线上有待发力，格力对电商线下体系持远观态势，相较美的及海尔，尚未与线下电商达成深度合作，线上线下同价拉低渠道利润，竞争对手降价进一步激化品牌竞争；线上渠道崛起，电商入局线下，线上线下融合的渠道转型是格力必由之路。格力内部管理上，由于各个业务板块信息孤岛严重，给内部管理效率带来巨大挑战。东莞格力的区域地位一直稳居行业首位，外部经营环境持续变化，家电线上渠道份额持续提升，电商巨头布局线上线下，成为家电零售核心玩家；电商线下数量激增，渠道下沉，线上线下融合，与传统 KA /专卖店争夺客户资源，竞争加剧。

各系统独立，财务业务分离，业务操作固化

以前各个系统都是独立运行，线上和线下业务系统也是没有对接的，系统对接基本靠手工补充；业务和财务系统都是未进行打通，业务系统经销商管理系统和财务系统没有对接，物流系统和财务系统没有对接，线上的电商商城与财务系统没有对接；原来的系统应用架构老化，补支撑移动应用，业务操作人员需求比较急迫。

渠道力分散，品牌力难统一

渠道结构决定了渠道效率，横向孤岛，渠道分散管理，渠道间难协同，不同产品线对应了不同的经销体系，不同的经销体系又适配着不同的营销政策，导致内部串货和政策互制等情况不断出现，纵向断层，渠道层级多，信息难贯穿，终端/消费者难掌控，总部政策是一套，终端执行是一套，难以在终端释放统一的品牌力。

渠道利益分散，共赢机制难建立

除了传统渠道体系，格力自身也有如天猫优选、等直接2C的业务，这部分直营业务并未与各产品线的渠道体系打通，长期以往，会将渠道商推向格力品牌对立面，所以通过统一的平台将渠道体系整合起来，将各个渠道利益体系打通，形成共创共赢的利益共享机制，是接下来格力业务重点关注部分。

运营管控难，内部协同效率低

管理链条长，管理深度不足。价格/政策/费用复杂多变，难管理，偏重以调研方式来监督价格，且只能到一级经销商，市场管控力度有限，市场营销策划职能发挥较弱，营销效果无法追踪评估。营运效率低，总部系统多无法连通，闭眼盲目收单，信息部分还须靠邮件和电话，但绩效考核却有库龄、周转率等，基层管理苦不堪言库存周转低，渠道数据难回传。售后服务信息孤岛，须多系统协同操作，且仅基本功能，无法满足用户期望和时限需求，导致客户满意度难以有效提升。

结合东莞格力的业务洞见和数字化现状，东莞格力及东莞金蝶共同制定了东莞格力新零售平台建设方案，联合产业生态，以新零售平台为依托，用无限的场景满足消费者无限的需求。数字化平台目标是建立一个总部，销售公司，经销商，导购多方协同、信息共享的平台。实现采供销的高效协作，财务与业务双向赋能和打通，多端打通；构建业财税一体化及全员营销生态平台，支撑企业发展的持续创新业务模式，实施服务送装一体，智慧零售终端增强线下体验。

信息系统平台化、财务业务一体化、业务操作人性化

业务财务系统进行了连通，各个经营主体之间有货物和资金流转，在系统流程上进行打通、规则统一，多主体、多核算体系的自动化核算，结账周期缩短5天，每月5号结账并出具报表；业务操作人员对系统移动化应用很是满意，不用回到固定的办公室打开电脑才能下单，通过手机随时随地就能下订单，而且看到库存和会员信息，良好的系统操作界面和人机交互，实现业务处理的及时高效，基于新时代的移动应用技术，*大的简化人对系统的学习和适应；

编码标准化、管理数据化、数据实时化

在系统没上前，存在同一个物料几个编码的情况，系统垃圾资料也比较多，通过物料编码规范化、统一化，升级计划体系、仓储管理，系统物料数量减少30%；在销售分析方面过往找数据通常需要较长的时间，甚至很多数据需要经过手工处理，现在比以前出数据快了，不用那么麻烦就可以看到想要的数据，通过系统报表、移动应用，及时准确提高业务数据分析，以便于决策支持；

渠道政策统一、增强品牌力

线上商城依托董明珠的店引爆流量和销量，以品牌影响力赋能经销商，引入互联网新玩法和新方式（直播、社群等）渠道结构决定了渠道效率；线下门店的营销政策统一化，统一在全渠道系统做方案制定，并下发到各个经销商执行。

渠道利益分享、共赢机制建立

经销商和终端导购员是格力的市场排头兵，首先要让经销商赚到钱，要让终端导购得到应有的激励，在渠道的利益分配要避免产生冲突，现在通过系统统一定义好利益分配规则，知道那个产品是哪个经销商和导购员售卖的，根据分配规则把数据直接传到财务系统，经销商和终端导购员也能立即在系统看到自己的收益，形成了品牌、经销商、导购员共创共赢的利益共享机制。

运营管控、规范化

 以前仓库是没有做系统入库的，现在仓库可以根据订单送货单据进行入库，库存周转提升50%，同时以系统建设为契机，清理积累的管理盲区，提升公司管理能力，抓住市场发展的各种的经营机会，顶住公司的高速增长带来的管理压力。

数字化整体规划、平台统一

   企业资源得到了统一管理和分配，企业内部业务运营能力得到高效提升，以前各个系统都是独立运行，线上和线下业务系统也是没有对接的，这次基于统一的平台进行来规划，统一由金蝶公司来在统一的金蝶云平台上进行建设，从业务财务闭环的思路去进行设计和实施，彻底消除信息孤岛，使得各渠道和各系统的数据互通，建设多组织销售协同体系，具备良好的拓展性，来支撑未来业务的快速发展；

增强品牌力，赋能经销商

本着让经销商赚到钱的目的，借助了“董明珠的店”的品牌效力，为消费者推荐附近门店服务，不是跟经销商争夺客户，而是为经销商引流，也提升了公司品牌和形象价值。微分销功能，支持粉丝各种方式进行邀请、分享、推荐，消费者也可以在就近门店消费和享受服务，多种支付方式及返佣方式；线上商城功能增强，聚焦在订单处理、商品管理、店铺管理、交易支付、配送规则、服务中心等；异业联盟，一个平台会员，多平台特权（积分共享），打造无界联盟的超级会员。

渠道终端数字化，赋能线下门店

门店订货都使用手机移动端就可以订货了，线下渠道运转效率提高了许多，门店入库和订货库存参考都是准确的，避免了很多订货的失误，下单后才发现没有库存造成浪费资源；门店大屏购展示，以及与后台系统打通直接购买，优化用户体验，导购员的任务指标直接下达手机端，激发了每个导购的积*性，从而*终提升门店人效和坪效；

内部运营数字化，高效支撑

    线上线下的订单自动生成服务工单，结合工单的服务失效要求，无需人工的干预自动分配给师傅推动完成，整个服务的过程可视化，促进师傅服务质量的提高；线上线下的订单自动下发到物流配送系统，物流系统会根据订单的失效提示拣货发货，配送的过程也是可视化，配送货的效率显著提高 ，客户体验得到提升。订货、促销、服务等业务都是直接跟财务系统打通的，这样在财务方面的工作由原来的手工工作，基本转为系统自动去计算和完成，财务减少了大量的手工工作，工作效率成倍提升。

战略与模式转型方面，通过金蝶云星空，实现由ERP向EBC转型，实现连接客户、连接员工、连接经销商，共同打造生态利益共同体，同时也实现了自我赋能。覆盖并管理渠道及门店600+库存周转提升50%； 链接100+家供应商，涉及2000+物料的供应协同；链接30000+商品，一物一码，全链路追踪，防窜防错；连接600+渠道及门店，效率提升60%；构建企业卓越财务管控平台，涉及6+组织，服务400+员工。

产品与服务转型方面，格力实现了从产品到场景服务转型，线下到线上线下一体；

运营转型方面，打造公司统一的业财一体化管理平台，赋能采购、营销，电商、物流、售后服务、财务、人事一体化平台管理战略。